Transformando la estrategia organizacional

En el proceso de generar estructuras empresariales eficientes y tratar de incrementar la productividad, el mundo empresarial comenzó con la creación de diferentes modelos de operación más rentables. Esto con la intención de lograr maximizar los márgenes de utilidad basados en la reducción de costos.

 Conforme ha pasado el tiempo y sobre todo en este mundo globalizado, donde la velocidad de la información para la toma de decisiones se vuelve crítica, la estrategia corporativa ya no está enfocada en la reducción de costos al cien por ciento. Desde mi perspectiva, la creación de alto valor agregado sobre los productos o servicios que comercializamos es el principal enfoque para subir las ganancias de las empresas y de nuestras organizaciones productivas.

 Ahora bien, es importante reconocer que la incorporación del valor agregado a nuestros productos y servicios se vuelve un proceso de análisis y retroalimentación del mercado que atendemos. En ocasiones es necesaria mayor calidad en el servicio, velocidad en la entrega del producto, personalización en los artículos, estatus social y otras tantas atribuciones que dependen exclusivamente del comportamiento de nuestro consumidor; el misterio de lograr el éxito en este proceso radica en una simple palabra: conocimiento.

El conocimiento de nuestro cliente y sus expectativas significa cada vez más el punto primordial de cualquier negociación y por supuesto, de cualquier puesta en mercado de nuestros productos. Si bien la rentabilidad sigue ligada a la reducción de costos operativos, hoy en día es mucho más importante el entendimiento de los procesos de compra de nuestros clientes y los valores intangibles que le atribuyen a nuestros productos y/o servicios. Es decir, la estrategia organizacional no debería de estar concentrada solamente en la reducción de costos; esto solamente es una porción de lo verdaderamente fundamental que sería, lograr productos y servicios de alto valor agregado construidos a partir de la retroalimentación constante y permanente de nuestros clientes.

Todo este “ciclo” no sólo me permite duplicar mis ingresos; además, me da la posibilidad de buscar modelos operativos de repetición eficiente y eficaz que cumplan con los objetivos principales: vender más a menor costo. Tomemos como ejemplo a Starbucks, quien ha logrado vender y posicionar en la mente de sus consumidores un café en más de 40 pesos. Reflexionemos esto: es un producto que nos ofrece más atributos intangibles que satisfacen nuestro comportamiento, que realmente la necesidad física por la que lo adquirimos.

Esta transformación del modelo de la estrategia organizacional, no solo llega al nivel de mercadeo que básicamente es lo que he abordado en este artículo, también es importante señalar los puntos como flexibilidad empresarial, comunicación interna, estructuras informales, economías de escala y por supuesto la más novedosa de los últimos años: movilidad. Pretendo abordar estas en siguientes publicaciones.